產銷規劃 (S&OP) part 1

我認為供應鏈規劃裡面一個最重要的課題就是產銷規劃 (S&OP)；它是整個供應鏈執行的核心機制（請注意，是供應鏈規劃，不是供應鏈管理）。看一個公司進行產銷規劃時所參與的層級，就可以知道這個公司運作的好不好。

幾個星期聽到一段分享，他提到當初Steve Jobs剛回到到Apple時，他自己會參加產銷規劃會議，參加產銷的決策。我想現在的Tim Cook是供應鏈管理的專家，應該也不會改變。

為什麼產銷規劃如此重要？如果我們想像天平的兩端是需求與供給，而天平絕少有機會平衡的；而產銷規劃就是那股維持天平平衡的力量，可能去拿掉一些需求或是增加一些供給，最終就是要讓天平能夠平衡。如果天平傾斜了，那就會有很多的問題會發生。

但是產銷規劃做的好的公司有多少？我的經驗裡，每個公司都有很大的進步空間。為什麼？我認為有幾個因素：

第一：部門之間的個人主義

作為生產部門，主要的績效指標就是要有最大的生產效率，讓生產成本最小，最好都不要換線、做簡單良率高的產品。但是對於銷售部門而言，他的績效來自於營業額，他要價錢高的、客戶大的，而這跟生產部門的目標或許是有衝突的。

而在各部門有衝突的情形下，其實產銷規劃就應該是一個平台讓不同單位在這個平台上進行溝通、討論而得到共識。我這裡提的平台並不一定是系統平台而是一個讓所有單位一起參與討論的機制。

但是很多的產銷規劃會議都是看到規劃單位主導，與銷售部門進行協商，而財務、採購、研發、行銷等部門卻極少參加。但是他們也都跟產銷最後的決定相關，卻沒有機會表達意見、參與討論。

第二：資訊的透明與正確性

在供給不足的時候，每一個銷售人員會「搶」供給，但是如果他的「單」比較小，那他可能會被犧牲掉，搶不到貨。所以？他就會把預測放大來搶供給。因此資訊就不是正確的，進而造成決策的偏差。

就算有了資訊，這些資訊是「靜態」的，而產銷規劃很多的資訊必須是「動態」的。何謂動態？其實就是「模擬」、「what-if」。因為供應鏈是一個系統，動了一個部分就一定造成某的部份的影響。所以在進行產銷規劃時，需要很多動態的分析、模擬；在供給小於需求時，把供給分配給某個需求時，一定有其他需求受影響（數量或時間）。如果沒有看到動態資訊，怎麼可能做完善決定？

第三：對產銷規劃機制的認知

台灣可能是以OEM/ODM為主的產業型態，企業主的思維都是以「搶單」為主，先搶到手在說，所以產銷規劃就變成處理這些訂單交貨問題的機制。產銷機制對於中、長期的重要性並不是很明顯。很多的產銷協調會議中，變成是銷售單位想辦法強調其訂單的重要性，而可以變成生產排程的優先者的一個場合。本來產銷協調的機制是透過產、銷雙方對於中、長期的供需狀況進行討論，以穩定供應鏈提昇生產效率、滿足需求為主的；但是在太多的插單、急單的狀況下，造成了「計畫趕不上變化、變化不及老闆的一句話」這樣的情形。

曾經聽過Samsung的銷售人員如果是要要求急單或插單時，他是會被檢討為什麼與當初的產銷規劃有差異的。而在台灣的OEM/ODM型態下，接單為大，誰會去檢討這些接單回來的銷售人員，何況接單的可能就是大老闆啊！